Bau und Immobilienreport

01.09.1998

Die Ordnungen des Erfolges

Welche psychologischen Regeln Sie einhalten sollten, damit kein Sand ins Betriebsgetriebe kommt


Ein nicht seltenes Beispiel: Die Firma gerät ins Schleudern, ein Ausweg wird gesucht und schließlich in einem neuen Abteilungsleiter gefunden, der das, was marode ist, auf Vordermann bringen soll. Der Betreffende zieht mit dem Selbstbewusstsein des Könners in der Chefetage ein und beginnt sozusagen die Ärmel aufzukrempeln. Er lässt seine Mitarbeiter wissen, dass von nun an alles anders würde; schließlich sei er als Neuankömmling nicht betriebsblind, und es läge klar zutage, was wo bis dato falsch gelaufen ist. Rational betrachtet ist alles, was er sagt, richtig, das sehen auch seine Untergebenen ein. Und dennoch können sie mit dem Neuen nicht warm werden, und innerhalb der nächsten zwölf Monate suchen sich viele erfahrene Kräfte andere Arbeitgeber, und denen, die bleiben (müssen), ist ein Zustand innerer Kündigung anzumerken.

Oder:Ein untadeliger, aber nicht gerade mit der Fähigkeit zur Selbstvermarktung ausgestatteter Abteilungsleiter wird Opfer einer Intrige; ihm folgt ein kühl kalkulierender, ellenbogen-bewaffneter Ehrgeizling. Trotz dessen Fachkompetenz passieren plötzlich Pannen über Pannen, der Einsatz seiner Mitarbeiter nimmt spürbar ab und die besten davon verliert er.

Oder:In einem Familienunternehmen arbeiten Vater, Mutter, drei von vier Kindern, zwei Schwiegerkinder und noch zwei Geschwister des "Chefs" mit, und wie unter Verwandten häufig üblich, wird es mit Leistung und Gegenleistung nicht so genau genommen. Der eine Schwiegersohn, obwohl nicht optimal geeignet, braucht eben dringend einen Job, und warum nicht hier? Die Schwester des Chefs wiederum arbeitet oft bis in die Nacht an der Buchhaltung, aber "in der Familie wird man einander doch nicht mit Überstundenzuschlägen ausnehmen". Nach einiger Zeit jedoch gerät Sand ins Getriebe. Eine schwer definierbare Lähmung greift Platz. Der Buchhalterin passieren unerklärliche Fehler; der Schwiegersohn versteckt sein offensichtliches Unwohlsein hinter Arroganz und vergrault altgediente Mitarbeiter; die Effizienz des Unternehmens nimmt dramatisch ab.

Fälle wie diese wird fast jeder Leser aus seinem Arbeitsumfeld kennen, manch einer wird direkt betroffen sein. Sie zeigen, dass die im gegenwärtigen Wirtschaftsleben unvermeidlich scheinenden Grundsätze des unumschränkten Rechts des Stärkeren, Schlaueren, Besserwissenden nicht nur menschliche, sondern auch ökonomische Schattenseiten haben, die den damit erkauften Vorteil leicht aufwiegen.

Neue psychologische Erkenntnisse, die sehr wesentlich auf Bert Hellinger, einen Pionier systemischer Seelenarbeit, zurückgehen und in verschiedenen Richtungen weiterentwickelt wurden und werden, bestätigen und erklären diese Erfahrung: Es gibt eine Reihe einfacher, aber tief verankerter seelischer Gesetzmäßigkeiten, die ein Unternehmer beachten sollte, will er sich nicht ins eigene Fleisch schneiden. Faszinierenderweise haben diese Grundregeln mit Werten zu tun, die hoffnungslos veraltet scheinen, die aber— sonst würden sie nicht wirken — in der Tiefe unseres Wesens unvermindert hochgehalten werden: Demut (als Gegensatz zu Anmaßung), Würde und Würdigung, Zugehörigkeit, Ausgleich oder auch der Vorrang des (Dienst-) Alters vor der Jugend.

Die Wurzel bildet dabei ein Gesetz, das die Münchener Unternehmensberaterin Kristine Alex (geb. Erb) so erläutert: "In Familien wie in Unternehmen hat jeder das gleiche Recht, dazuzugehören. Während dieses Recht in der Familie aber beinahe unbedingt und sogar über den Tod hinaus gilt, ist es in der Firma an den aufrechten Dienstvertrag und gebunden sowie daran, dass jeder auch gemäß der Position, die er innehat seinen Beitrag und Einsatz zur Erhaltung und dynamischen Weiterentwicklung der Organisation leistet."

Dieses Prinzip — wie auch alle weiteren, die wir hier besprechen — wird auf einer tiefen Ebene von allen Mitgliedern des Systems empfunden. "Mobbing" führt deshalb nicht nur dazu, dass der Buhmann bei nächstbester Gelegenheit gehen wird; es erzeugt auch eine Art Schuld, die dem Betriebsklima und der Motivation der Verbliebenen schadet.

Altmeister Bert Hellinger: "Wenn jemand auf eine ungute, seiner Leistung und Würde widersprechende Weise hinausgedrängt wird, verunsichert das alle anderen. Sie verlieren das Vertrauen in den Betrieb, und ihr Einsatz nimmt ab."

Das obige Beispiel des hinausintrigierten Abteilungsleiters ist ein Fall aus der Praxis.

Zweitens: Es muss ein Ausgleich zwischen Geben und Nehmen erfolgen. Stimmt diese Balance nicht, entstehen Unzufriedenheit und Schuldgefühle. Der, dem Unrecht geschieht, wird auf eine bestimmte Art sehr mächtig, gleichsam ein Pfahl im Fleische derer, die von ihm profitieren. Anderseits drängt es den, der dauerhaft mehr bekommt als er gibt, aus dem Betrieb, weil die wachsende Schuld seine Selbstachtung verletzt.

Auch wer Besonderes leistet und kann, muß anerkannt und gefördert werden. Er wird sonst auf Dauer nicht bleiben. Dieses Prinzip der Anerkennung gilt für alle Mitarbeiter. Die verbreitete Taktik, diesen anläßlich von Gehaltsverhandlungen ihre vorgebliche Minderwertigkeit vor Augen zu führen, demotiviert und zerstört Loyalität.Zum Guten führen dagegen Sätze wie: "Ich achte und schätze Ihre Arbeit, auch wenn ich Ihnen nicht mehr bezahlen kann." Dieser Satz muß allerdings ehrlich sein. In Zeiten der Globalisierung weist Bert Hellinger besonders daraufhin, daß es einen Ausgleich zwischen dem geben muß, was der Mitarbeiter bekommt, und dem was der Unternehmer einstreift."

Wenn eine Firma auf Betrug und Ausbeutung aufgebaut ist, beobachten Fachleute immer wieder, daß sich die Erben weigern, sie zu übernehmen. Das bedeutet, daß auch der Unternehmer seinen Mitarbeitern gegenüber im Sinne der sozialen Verantwortung, die er trägt, loyal sein muß, um deren Einsatzfreude zu gewinnen. Wenn sich die Loyalität des Managements hin zum »Shareholder Value", also den Aktionären verlagert, die nicht arbeiten und keine Verantwortung tragen, werden die Mitarbeiter in ihrem Beitrag nicht gewürdigt, sondern nur benutzt. Das bewirkt den Verlust der Loyalität und des guten Willens, und ohne diese gibt es Verhängnis über Verhängnis.

Während dies einfache Fragen des Grundklimas bzw. des unternehmerischen Grundethos sind, sind andere systemische Seelengesetze komplexer geartet. Ein besonders schwieriges Problem stellt die Erkenntnis dar, daß es in Unternehmen (mindestens) zwei unterschiedliche Rangordnungen gibt, die gleichzeitig gelten und eingehalten werden müssen, damit der Laden reibungslos läuft, deren Ergebnis sich aber widersprechen kann • Einerseits hat Vorrang, wer länger da ist. Ein "Frischling", der vorlaut alles besser weiß, schafft sich selbst dort Probleme, wo seine Lösung wirklich besser wäre. • Anderseits hat Leitung, also die höhere Position in der Hierarchie, Vorrang vor den Angeleiteten.

Kristine Alex (geb. Erb): "Organisationen haben ein Bedürfnis nach Leitung. Es muß jemanden geben, der an der Spitze steht und die Verantwortung trägt. Mythen wie: ‚Wir sind alle gleich!‘ fördern Unsicherheit."
Womit wir beim Problem des eingangs geschilderten Sanierers wären Leitungsfunktion, aber später gekommen. Bert Hellinger beschreibt die Konkurrenz beider Prinzipien und ihre Lösung wie folgt: "Wenn jemand, der später gekommen ist, sich selbst, zum Beispiel mit Ellenbogentaktik, an die Spitze setzt, werden die früher eingetretenen Mitarbeiter die Firma verlassen. Das ist ein großer Aderlaß! Wenn einer, der später gekommen ist, so wie hier an die Spitze gesetzt wird, kommt es auf seine Haltung an. Wenn er nur kraft seiner Position macherartig ‚neue Ideen hereinbringen‘ will, verliert er die Mitarbeiter und deren Loyalität, ebenso, wenn er beispielsweise Leute von außen hereinholt, die seine Freunde sind. Erfolg hat er nur dann, wenn er sich verhält, als wäre er auf dem letzten Platz. Das heißt, daß er alle anderen und das, was diese bisher geleistet haben anerkennt, daß er fragt: ‚Was ist hier üblich?‘ ‚Was ist hier das beste?‘ und das entscheidet, worüber er einen Konsens erzielt. Dann anerkennen ihn alle anderen. Alle arbeiten mit, weil sie sich gewürdigt und anerkannt fühlen, und alle Ressourcen, die diese Gruppe hat, werden verfügbar. Das ergibt ein sehr gutes Betriebsklima."

Hier zeigt sich exemplarisch, daß gewinnende Führung nichts mit prahlender Machtentfaltung zu tun hat, sondern Demut erfordert.

Bert Hellinger, pointiert: "Führung ist eine Dienstleistung. Ein Hirte wird Hirte durch die Schafe. Die Schafe werden nicht Schafe durch den Hirten."Es zeigt sich aber auch, "daß das Alte erst gewürdigt werden muß, damit das Neue eine Chance hat" (Kristine Alex (geb. Erb)). Diese Würdigung heißt nicht unbedingt Einverständnis, denn wenn ein Unternehmen vor dem Bankrott steht, ist offensichtlich etwas schiefgelaufen. Es heißt aber anzuerkennen, was geleistet wurde, und daß es das Beste war, das die Beteiligten zu geben gewußt haben.Der Mangel daran reduziert auch den Erfolg vieler Übernahmen. Wenn das größere Unternehmen das kleinere schluckt, werden die Mitarbeiter des letzteren den Betrieb mit der Zeit meist verlassen, denn später Gekommene haben nun plötzlich das Sagen. Die Loyalität geht verloren und damit sehr viel Effizienz.

Die Personalressourcen des übernommenen Betriebes können nur erhalten werden, wenn es gegenseitige Achtung und eine Zusammenarbeit gibt, die beides würdigt — das Gewesene und die neuen Besitzverhältnisse.

Für Familienbetriebe gilt dies alles ebenso, und noch ein bißchen mehr, denn hier gelten —im obigen Beispiel mißachtet — ein paar zusätzliche Gesetze. Erstens, so Bert Hellinger: "Das Unternehmen gehört denen, die es erben, und zwar gemeinsam. Nur diese sollten auch angestellt werden. Arbeiten auch andere Familienmitglieder im Betrieb, führt das in der Regel zu unguter Vetternwirtschaft. Ganz besonders gehört der Betrieb nicht den Partnern der Erben. Wenn zum Beispiel die Tochter des Gründers die Firma erbt und ihr Mann steigt ein und übernimmt Verantwortung, ruiniert er häufig das Unternehmen." Der Grund liegt darin, daß auch zwischen Ehepartnern das Gesetz des Ausgleichs zwischen Geben und Nehmen gilt und das Erheiraten (im Gegensatz zum Erarbeiten) einer Position als unverdientes, nicht erwiderbares Geschenk und damit als Schuldenlast empfunden wird. (Kristine Alex (geb. Erb) kennt hier allerdings Gegenbeispiele.)

Damit ist aber einer der kritischsten Problempunkte überhaupt angesprochen: Das der Übergabe bzw. der Nachfolgeregelung, jener Punkt, an dem die Loyalität der Mitarbeiter von einem auf den nächsten Chef übergehen soll. Kristine Alex (geb. Erb): "Es ist eigenartig, daß landläufige Übernahmeberatungen nur technische und juristische Assistenz bieten, obwohl es zu 80 bis 90 Prozent um Psychologie, um Zwischen-menschliches geht." Nur die Erben im Betrieb anzustellen setzt voraus, daß klar ist, wer erben wird. Sehr häufig drücken sich die "Senioren" davor, diese Klarheit zu schaffen — aus nachvollziehbaren Gründen: Eine Nachfolgeregelung oder gar ein Rücktritt bedeutet das Anerkenntnis der eigenen Vergänglichkeit — und wer verdrängt nicht gern, daß er sterben muß?

Das bringt aber Probleme: Ohne Nachfolgeregelung besteht die Gefahr von Keilereien zwischen den Geschwistern. Mitarbeiter und Kunden werden verunsichert. Und nicht zuletzt springen Kronprinzen oder Töchter, denen es zu lange dauert bzw. die sich auf die Karriere als Nachfolger der Eltern nicht verlassen können, irgendwann einmal ab. Wenn es soweit ist, muß beachtet werden, daß die Eltern ihren Kindern oder Enkeln im Familiensystem immer vorgehen. Auch ein abgetretener Senior bleibt in der Familie der Chef und behält seine ganze Würde. Damit die, die ihm nachfolgen, ihre neue Position auch wirklich ausfüllen können, bedarf es hier aber eines echten Verzichts.

Kristine Alex (geb. Erb): "Der Besitzer muß seinem Sohn oder seiner Tochter wirklich die volle Kompetenz und Verantwortung übertragen, und zwar vor allen Mitarbeitern. Sonst besteht die Gefahr von Autoritäts- und Loyalitätskonflikten, und die Delegation kann entgleisen." Dieser Prozeß ist für den "Alten" eine Art institutioneller Tod — eine demütige Verneigung vor seiner eigenen (zeitlichen) Begrenztheit.

Der oder die ‚Junge" hingegen hat die noch entscheidendere Aufgabe. Wer den Chefsessel mit der Einstellung: Endlich ist der Alte weg! Endlich kann ich tun, was ich will! in Besitz nimmt, wird wahrscheinlich scheitern, vor allem auch eine gespaltene Loyalität unter den Mitarbeitern erzeugen, deren viele das, was der Neue verachtet, mit aufgebaut haben und zu seinem Vater halten werden. Ähnliches passiert, wenn eines der Geschwister im Erbstreit oder beim "Erkämpfen" der Nachfolgeregelung die anderen austrickst oder wenn Kinder versuchen, den "Alten" zu entmündigen, um endlich selbst ans Ruder zu kommen.

Die Haltung, die zum Erfolg führt, ist ganz besonders hier eine demütige: Anzuerkennen, daß da einer etwas übernimmt, das er nicht selbst geschaffen hat. Auch später eingetreten, darf er als Erbe gleich "vom ersten Platz aus" führen. Dafür muß sich der Junior aber innerlich von seinem Vater bzw. seiner Mutter verneigen und sagen: "Ich trete in deine Fußstapfen. Ich achte, was du gemacht hast. Du warst vor mir, ich kam nach dir. Das wird immer so bleiben. Jetzt mache ich das Beste daraus".Jaan Klassmann